DACH-Geschäft neu ausgerichtet.

Ein internationaler Generikahersteller wollte sein DACH-Geschäft straffen. Über die Jahre war ein Portfolio gewachsen, das Volumen vor Marge stellte: viele Listungen, etliche davon defizitär, getrieben von der Logik, in möglichst vielen Ausschreibungen präsent zu sein.

Im Generikamarkt entscheidet nicht der Zusatznutzen, sondern der centgenaue Preis unter staatlicher Steuerung: Rabattverträge nach § 130a SGB V und das Festbetragssystem. Gleichzeitig verändert das Wachstum der Biosimilars das Geschäft. Seit dem 1. April 2026 regelt § 40c der Arzneimittel-Richtlinie den Austausch biologischer Fertigarzneimittel durch Apotheken unter bestimmten Voraussetzungen. Das Biosimilargeschäft wächst und stellt andere Anforderungen an den Vertrieb.

Das Unternehmen wollte das Portfolio bereinigen, verlustbringende Volumina abbauen und das Biosimilargeschäft ausbauen. Es fehlte eine Führungskraft, die diese drei Bewegungen gleichzeitig steuern kann.

Ein reines Kostenprogramm hätte dem Geschäft geschadet. Wer im Generikamarkt nur kürzt, verliert Werksauslastung und Verhandlungsmacht gegenüber Kostenträgern und Großhandel. Wer nicht kürzt, subventioniert verlustbringende Volumina quer und erstickt das Wachstum im Biosimilargeschäft.

Die Aufgabe verlangte deshalb eine Neujustierung: das Portfolio nach Marge priorisieren, Ressourcen neu verteilen und den Vertrieb auf wachstumsstarke Felder ausrichten, ohne die Tenderdisziplin im Kerngeschäft aufzugeben. Eine Fehlbesetzung hätte entweder das Kerngeschäft destabilisiert oder die Chance im Biosimilarmarkt verpasst.

Gesucht war eine Führungskraft mit drei Kompetenzen, die selten zusammenkommen: Verständnis für Tender- und Rabattvertragslogik, die Disziplin, ein Portfolio konsequent nach Marge zu steuern, und Erfahrung darin, einen Vertrieb auf neue Wachstumsfelder auszurichten.

ANDRIS Consulting konzentrierte die Suche auf erfahrene General Manager und Country Manager aus dem Generikaumfeld. Gesucht waren Profile, die das Spannungsfeld zwischen Volumen- und Margendruck operativ kennen und den Übergang ins Biosimilargeschäft bereits mitgestaltet haben.

Wir sprachen diese Kandidaten diskret und persönlich an. Neben der fachlichen Passung entschied die unternehmerische Haltung: die Bereitschaft, harte Portfolioentscheidungen zu treffen und sie gegenüber der Muttergesellschaft wie auch dem lokalen Team zu vertreten.

Die Position wurde mit einem erfahrenen General Manager aus dem Generikaumfeld besetzt. Er priorisierte das Portfolio nach Marge statt nach reinem Volumen und trennte sich konsequent von defizitären Listungen, die nur um der Präsenz willen gehalten worden waren.

Parallel verlagerte er Ressourcen in das wachstumsstarke Biosimilargeschäft und richtete die Vertriebssteuerung auf Felder aus, in denen Abschlussstärke und der Zugang zu Kliniken und Kostenträgern zählen. Die Tenderdisziplin im Kerngeschäft blieb erhalten.

Das DACH-Geschäft wurde damit entlang seiner Ertragskraft neu ausgerichtet, mit einer klaren Linie zwischen dem margenstarken Kerngeschäft und dem wachsenden Biosimilarfeld.