Private Equity. Life Sciences Portfolio. Executive Search.

Private Equity erwirbt etablierte Unternehmen mehrheitlich, meist unter Einsatz von Fremdkapital. Die klassische Haltedauer liegt bei rund fünf Jahren. Wertsteigerung entsteht über drei Hebel: Umsatzwachstum, Margenausweitung, Multiple-Expansion. Am Ende steht der Exit: der Verkauf an einen Strategen (Trade Sale), an einen anderen Finanzinvestor (Secondary Buyout) oder der Börsengang.

Seit 2022 hat sich das Gewicht dieser Hebel fundamental verschoben. Multiple-Expansion und günstiger Leverage tragen kaum noch. Was bleibt, ist das Operative: Umsatz und Marge. Genau deshalb ist die Personalfrage im Portfolio keine Verwaltungsaufgabe mehr, sondern der direkteste Weg zum Value Gain.

Der Rückenwind für Healthcare ist dabei so stark wie nie. 2025 erreichte Healthcare-Private-Equity laut Bain ein Rekord-Dealvolumen von rund 191 Milliarden US-Dollar, mit 445 Buyouts und einem Exit-Wert von rund 156 Milliarden US-Dollar, nach nur 54 Milliarden im Jahr 2024. Sponsor-to-Sponsor-Deals machten 76 Prozent des Exit-Werts aus. In Deutschland investierte der Beteiligungsmarkt 2025 laut BVK rund 15,69 Milliarden Euro, davon rund 10,66 Milliarden Euro in Buyouts. Der prägendste Sponsor-to-Sponsor-Deal des Jahres kam aus der Pharma: der Verkauf von STADA an eine Gruppe um CapVest.

Zur Einordnung: Die Rekordzahlen beschreiben Healthcare weltweit und den deutschen Beteiligungsmarkt insgesamt, nicht das DACH-Pharma-Segment allein. Aber sie zeigen die Richtung, in die das Kapital fließt. Und wohin Kapital fließt, folgt mit kurzem Verzug die Nachfrage nach Führung.

Kern für Executive Search sind Buyouts und Buy-and-Build: Mehrheitsübernahmen mit klarem Value-Creation-Plan. Davon sauber abzugrenzen sind Growth Equity, wo Minderheiten erworben werden und das Management meist bleibt, sowie Venture Capital in Biotech, wo wissenschaftsgetriebene Gründerteams einer eigenen Besetzungslogik folgen.

Attraktiv sind die Subsegmente mit planbaren Umsätzen und operativem Hebel. Laut Bain zielen Pharma-Services-Investoren gezielt auf Premium-Assets mit hoher Umsatzsichtbarkeit und großer Pharma-Kundenexposition und meiden die Volatilität der frühen Biotech-Phase. Im Medtech-Segment wenden Investoren bewährte Playbooks an, die auf Umsatzwachstum, Margenausweitung und Multiple-Expansion zielen. Dazu kommt Healthcare IT samt Daten- und Insights-Geschäften, laut Bain seit Jahren mit wachsendem Anteil an der Healthcare-Dealaktivität.

Der DACH-Raum gehört zu den größten Buyout-Märkten Europas, und Pharma und Life Sciences zählen dort zu den aktivsten Sektoren. Eine Auswahl öffentlich dokumentierter Transaktionen der Jahre 2022 bis 2026 zeigt die Bandbreite: vom Milliarden-Buyout bis zur Mittelstands-Plattform.

Zu den großen Häusern mit Healthcare-Aktivität zählen EQT, KKR, Bain Capital, Cinven, BC Partners, Nordic Capital, Partners Group, Carlyle, Permira, Astorg und CapVest. Healthcare-fokussierte Mid-Caps und Spezialisten mit DACH-Bezug sind unter anderem ARCHIMED, Gilde Healthcare, Great Point Partners, DPE, IK Partners und Paragon Partners.

Das typische Muster im Pharma-Mittelstand: Ein gründer- oder familiengeführtes Unternehmen hat ein starkes Produkt und solide Technik, aber einen unterentwickelten, oft persönlich-netzwerkgetriebenen Vertrieb. Der Investor kauft die Substanz und will kommerziell skalieren. Der Skill, der vorher nicht gebraucht wurde, weil der Fokus auf dem Produkt lag, wird jetzt erfolgskritisch: professionelles Commercial Management, Pricing, Key Account Management, Internationalisierung, Kanalstrategie, Portfolio-Erweiterung.

Ein pharmazeutisches Unternehmen braucht zwingend eine Sachkundige Person (Qualified Person) nach § 14 AMG, die persönlich für die Chargenfreigabe haftet, sowie getrennte Leitungen für Herstellung und Qualitätskontrolle. Diese Rollen sind gesetzlich unverzichtbar, und der Talent-Pool ist eng. Aus Investorensicht sind sie aber Hygiene, kein Werthebel: Sie sichern die Betriebserlaubnis, sie erzeugen keinen Value Gain.

Die Frage des Investors lautet deshalb nicht: Wie tausche ich die QP? Sie lautet: Wo kommt der Value Gain her, und welche Skills brauche ich dafür? Die Antwort ist fast immer kommerziell oder General Management. Beides besetzen wir, und die Pflichtrollen gleich mit.

Beide Perspektiven sind legitim, sie priorisieren nur anders. Ein Familienunternehmen denkt in Generationen und kann breit und langfristig investieren. Private Equity denkt in der Haltedauer: Ergebnisse müssen innerhalb von ein bis zwei Jahren sichtbar werden, damit sie in die Exit-Story einzahlen. Ressourcen werden nach Return-Logik allokiert, auf wenige Hebel mit messbarem EBITDA-Effekt.

In Pharma-B2B kollidiert dieser Takt mit der Realität der Vertriebszyklen. Neukundenprojekte bei CDMOs dauern typischerweise viele Monate bis über zwei Jahre, weil Qualifizierung, Tech-Transfer und Audits nötig sind. Der Investor braucht aber schnelle Sichtbarkeit. Die Konsequenz: Es braucht Führungskräfte, die kurzfristige Hebel wie Pricing, Cross-Selling im Bestand und Pipeline-Konversion parallel zu strukturellen Hebeln wie Neukunden und neuen Märkten bedienen und knallhart priorisieren können.

Das ist der zentrale Eignungsfilter für Kandidaten. Wer durch die Investor-Brille denken, priorisieren und in Haltedauer-Logik liefern kann, passt. Wer nur langfristig-generalistisch oder rein fachlich-technisch denkt, passt nicht. Diese Unterscheidung treffen wir, bevor ein Profil auf Ihrer Shortlist landet.

Neben dem General Management ist der häufigste PE-Auftrag eine gezielte Besetzung, die Zugang erkauft, den man organisch nicht schnell genug bekäme. Zwei Muster kehren dabei ständig wieder.

Eine Führungskraft oder ein Vertriebsleiter vom Wettbewerber bringt Marktwissen, Kundenbeziehungen und Geschwindigkeit mit. In Deutschland ist das gezielte Abwerben von Mitarbeitern eines Wettbewerbers grundsätzlich zulässig und Ausdruck des freien Wettbewerbs. Grenzen setzen nachvertragliche Wettbewerbsverbote, die nur mit Karenzentschädigung nach den Regeln der §§ 74 ff. HGB wirksam sind, sowie unlautere Methoden. Sauber geführt ist das ein klassischer, planbarer Search-Auftrag: Wettbewerbsverbote werden früh geprüft, Übergangsfristen realistisch eingeplant, die Ansprache bleibt diskret.

Ein CDMO oder Zulieferer holt gezielt jemanden von der Kundenseite, etwa aus einem Pharma-Konzern. Der Effekt: Glaubwürdigkeit, gemeinsame Sprache und Türöffner bei genau dieser Zielkundengruppe. In einem Geschäft, in dem Vertriebszyklen über Qualifizierung, Audits und Tech-Transfer laufen, verkürzt dieser eine Hire die Zeit bis zum Umsatz messbar.

Beide Zugangsstrategien sind unser Handwerk. Sie zeigen am deutlichsten, was passiert, wenn PE-Geschwindigkeit auf ein echtes Branchennetzwerk trifft.

Führungswechsel im PE-Portfolio sind strukturell, nicht die Ausnahme. Laut dem 11. PE Leadership Survey von AlixPartners (2026, 427 Befragte) berichten 65 Prozent der PE-Firmen CEO-Wechsel während der Haltedauer, nur 9 Prozent tauschen selten. 83 Prozent der PE-Manager sagen, ein ungeplanter CEO-Wechsel verlängert die Haltedauer, knapp die Hälfte sagt, er mindert die Rendite. Und 86 Prozent der Wechsel gehen vom Investor aus, nicht vom CEO.

Daraus folgt eine einfache Rechnung. Jeder ungeplante oder schlecht besetzte Wechsel kostet in der begrenzten Haltedauer direkt Rendite. Ein spezialisierter Partner, der schnell und treffsicher besetzt, ist damit ein Werttreiber, kein Kostenfaktor. Was unbesetzte Schlüsselpositionen konkret kosten, belegen unsere eigenen Analysen zur ökonomischen Tragweite für Pharmaunternehmen: Umsatzeinbußen in Millionenhöhe.

Wo der Wert entsteht, hängt von der Art des Investments ab. Wer eine Produktionsplattform aufbaut, holt die Marge im Werk: bessere Anlageneffizienz (OEE), bessere Termintreue (OTD), mehr Kapazität. Wer ein Produktgeschäft skaliert, holt den Umsatz im Markt: Zugang, Pricing, Key Account Management. Und wer in die Pharma-Industrie hinein verkauft, ob Wirkstoffe, Equipment, Services oder Daten, verkauft in ein hochreguliertes Umfeld, das mit keiner anderen Branche vergleichbar ist. Deshalb differenzieren wir die Rollen entlang des Werthebels, nicht entlang des Organigramms.

Für die Besetzung heißt das: Abschlüsse im Millionenbereich entstehen in diesem Markt nur über Insider. Kandidaten, die Qualifizierung, Audits und Compliance-Grenzen von innen kennen, und ein Headhunter, der weiß, wo diese Kandidaten sitzen.

Der Bedarf ist die seltene Kombination aus zwei Welten. Auf der einen Seite die PE-Logik: Speed, Equity-Story, Hands-on-Profile, Reporting-Taktung, Sponsor-Kommunikation, 100-Tage-Denke, Priorisierung nach Return. Auf der anderen Seite die Pharma-Fachlichkeit: die kommerzielle Mechanik jedes Subsegments plus ein belastbares Kandidaten-Netzwerk bis in Commercial-, Site-Head- und Quality-Rollen.

Die ganz großen PE-Häuser arbeiten mit generalistischen Search-Brands über Rahmenverträge. Im DACH-Mittelstand mit seinen Nischen- und Mid-Cap-Fonds entscheidet dagegen Pharma-Tiefe statt Marken-Overhead. Genau dort arbeiten wir, als spezialisierter Headhunter für Pharma und Life Sciences: Jedes Mandat liegt in einer Hand. Die Seniorität, die den Auftrag gewinnt, führt auch die Suche und bewertet die Kandidaten.