Wachstum ist eine Personalfrage.

Ein im deutschen Handel bekannter Hersteller für Selbstmedikation und Selfcare, mitten in einer Wachstumsphase. Das Portfolio reicht über drei Produktkategorien zugleich: Nahrungsergänzungsmittel, Kosmetik und Körperpflege sowie frei verkäufliche Arzneimittel. Vertrieben wird über die stationäre Apotheke, vor allem aber über die Drogeriemärkte, wo die Produkte große Regalflächen einnehmen und die Sichtbarkeit am Point of Sale über den Erfolg entscheidet.

Innerhalb des Portfolios war eine Produktgruppe über Jahre quer durch alle drei Kategorien gewachsen. Dazu gehört ein traditionsreicher Wärmebalsam, den das Unternehmen als Lizenzpartner eines asiatischen Herstellers exklusiv für den deutschen Markt vertreibt: ein Produkt mit hoher Bekanntheit und treuer Stammkäuferschaft. Das Potenzial dieser Gruppe war erheblich, doch es blieb ungenutzt. Die Verantwortung lag verstreut über mehrere Funktionen, niemand führte das Marketing der Gruppe aus einer Hand.

Das Ziel der Geschäftsführung war nicht, den Status zu verwalten, sondern zu wachsen: den Anteil in der Drogerie ausbauen, das Lizenzprodukt skalieren, die drei Kategorien unter einer gemeinsamen Strategie zusammenführen. Dafür brauchte es zum ersten Mal eine Marketing-Gruppenleitung mit echter end-to-end-Verantwortung für das Marketing der Gruppe, vom Regal über die Kampagne bis zur Marge.

Der erschwerende Rahmen: Der Unternehmenssitz liegt im ländlichen Raum, abseits der bekannten Hotspots der Konsumgüterindustrie. Wachstum in dieser Phase verlangt Präsenz und Verbindlichkeit vor Ort, und genau dort wurde die Personalfrage zur eigentlichen Hürde.

Eine Wachstumsphase verlangt einen anderen Menschen als eine Konsolidierung. Wer ein Sortiment nur ordnet, hebt kein Potenzial. Gesucht war deshalb keine verwaltende Marketingleitung, sondern eine gestaltende Persönlichkeit, die eine Produktgruppe wie ihr eigenes Geschäft führt und Verantwortung für das Ergebnis übernimmt.

Fachlich hieß das: Category Management über drei Regelwelten hinweg, Nahrungsergänzung nach Lebensmittelrecht, Kosmetik nach der EU-Kosmetikverordnung und frei verkäufliche Arzneimittel nach Arzneimittelgesetz. Dazu kommerzielle Steuerung am Point of Sale der Drogerie, belastbare Erfahrung im Skalieren von Marken und ein sicheres Gespür im Umgang mit einem internationalen Lizenzgeber.

Persönlich zählten die Eigenschaften, die kein Lebenslauf zeigt: unternehmerischer Gestaltungswille, die Bereitschaft, Verantwortung end-to-end zu tragen statt sie zu verteilen, und die Fähigkeit, eine gewachsene Organisation hinter einer Richtung zu versammeln. Und, für diese Phase und diesen Standort unverzichtbar, die echte Bereitschaft, dauerhaft vor Ort zu sein. Eine Wachstumsambition lässt sich nicht aus der Distanz führen.

Wer dauerhaft vor Ort führen soll, lässt sich nicht aus der Metropole einfliegen. Deshalb war der Standort für ANDRIS Consulting nicht das Hindernis der Suche, sondern ihr Kompass. Gesucht wurde bundesweit, aber mit einem klaren Hebel: der Bindung an die Region.

Über Direct Search wurden gezielt erfahrene Category- und Marketingverantwortliche angesprochen, die familiäre oder biografische Wurzeln auf dem Land haben. Der Rückkehrer-Effekt, der Wunsch erfahrener Führungskräfte, nach Jahren in der Großstadt in die Heimat zurückzukehren, war der stärkste und ehrlichste Anreiz, den dieser Markt zu bieten hatte. Wer aus eigenem Antrieb zurück will, kommt nicht für ein Jahr, sondern bleibt.

Im Auswahlprozess prüfte ANDRIS Consulting beides zugleich: die fachliche Substanz für drei Regelwelten und den Fit zur Unternehmensphase. Passt der unternehmerische Antrieb der Kandidatin oder des Kandidaten zur Wachstumsambition des Unternehmens, oder ist er auf das geordnete Verwalten ausgerichtet? Eine strukturierte Eignungsdiagnostik machte sichtbar, ob hinter dem Lebenslauf der Gestalter steckte, den genau diese Phase brauchte.

Die Position wurde innerhalb von zwölf Wochen besetzt, trotz des Standorts abseits der Ballungszentren. Die gewonnene Führungskraft kam aus dem Category Management des Drogerie- und FMCG-Umfelds, brachte Wurzeln in der Region mit. Über die kritische Anfangsphase hinaus ist sie dem Unternehmen erhalten geblieben.

Aus verstreuter Verantwortung wurde eine Hand am Steuer. Die Produktgruppe wird seitdem über alle drei Kategorien hinweg unter einer gemeinsamen Strategie geführt. Das asiatische Lizenzprodukt wurde als modernes Selfcare-Angebot neu aufgestellt, im Einklang mit den Vorgaben des Lizenzgebers und ohne den Lizenzvertrag zu berühren.

In der Drogerie folgten ausgebaute Listungen, mehr Fläche und ein zweistelliges Absatzwachstum, getragen von einer jüngeren Käuferschaft, die das Traditionsprodukt neu für sich entdeckte.